热心网友
回答时间：2023-09-13 00:21
基于对戴维·尤里奇（Dave Ulrich）所研究的七轮 HR Competency Model 的深入了解与解剖、对SHRM胜任能力模型、大量学术理论与文献的参考，结合中国实际国情及管理现状，以及肯耐珂萨研究院资深顾问多年来从事国内各类型企业的人力资源实践、咨询服务与学术研究的诸多体验与深刻见解，肯耐珂萨研发出一套针对国内目前人力资源发展现状的HR 胜任能力模型（如下图）
HR Expert
将这一角色特地与另外几个角色区分开来，也是想强调此角色为“knowledgebehaviors”。
角色定义：成为人力资源相关知识和技术的问题解答者和技术提供者
能力维度（五大块）：
招聘配置、人才发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系
(此维度将会从职能角度来分别阐述能力要求，这里暂不作分解，详询肯耐珂萨胜任能力库。)
Interpreter
如果说戴维·尤里奇在2002年之前对于HR的战略能力要求还停留在“能够在战略会议上拥有一把椅子（一席之地）”时，那么在2012与2016年，对于这方面的能力要求就不仅仅是一把椅子这么简单了，而是把这把椅子从后排挪到了最前排，在会议上起完全主导与掌控的地位。
但这一系列对HR从业人员能力要求的变化，其背景终归是以全球范围为基础的。如以中国为背景讨论，针对HR从业人员的能力要求又不尽相同，甚至相差甚远。
如上一期文章所述，当今国内的HR发展水平远远比不上发达国家，尚处在基础的发展阶段。先别说在会议上是否能掌控局面，试问国内有多少HR在战略决策制定的会议上拥有一席之地？你的椅子又在第几排？
戴维·尤里奇在其《Global HR Competencies》一书中曾指出“中国的创立者和CEO承担了在发达国家中原本由人力资源领导者承担的角色，比如战略这方面。这种情形的好处是，在持续性商业成功中，高层领导者能够让人力资源管理的战略被深深信服。他们能够设置正确的组织方向，这样人力资源领导者和专业人员就能更容易执行。不好的方面就是，企业领导者由于需要处理企业所面临的各方面问题，他们并没有足够的时间去充分思考人力资源的角色问题，这样的话，人力资源职能就不能持续系统的得到提高。”
所以，从国内目前人力资源管理发展的总体水平来看，中国的HR从业人员在“战略”这一方面的能力要求还更多的停留在“贡献”的层面。这里我们采用另一个可能更恰当的词，“Interpreter”，即战略转译者，来诠释在战略方面对于国内目前HR从业人员的能力要求。HR应该从人力资源的角度提供企业制定战略的建议和参考，与其他部门配合，确定协同一致的企业战略，同时制定支持企业战略实现的人力资源战略，并根据实施情况及内外部变化，及时进行战略调整和优化。
角色定义：制定与业务部门及企业整体战略协同一致的人力资源战略及规划
能力维度与关键行为：
战略参与：从人力资源的角度提供企业制定战略的建议和参考
战略协同：与其他部门配合，确定协同一致的企业战略
战略转化：制定支持企业战略实现的人力资源战略
战略调整：根据实施情况及内外部变化，及时进行战略调整和优化
Designer
肯耐珂萨认为这一角色更像是COE部门的角色定位，如同智囊团，基于业务问题分析，并为之设计与制定一系列解决方案。
角色定义：制定支持业务及企业发展的人力资源解决方案
能力维度与关键行为：
明确需求：理解企业和业务部门的业务现状与需求，以及对人才选、用、育、留的需求
分析问题：分析企业人才及人才管理的现状，明确问题
设计方案：设计支持企业和业务发展的人才管理解决方案
持续改进：根据实践情况，持续改进企业的人才管理方法和工具
Facilitator
所有的战略与解决方案如果不落地，就是束之高阁。HR设计的方案与计划最终靠的是有效的内部推动与成果转化，不管是绩效管理还是培训发展，从立项开始到效果转化整个过程都需要HR充当内部推手，不断协调内外部资源。以专业与影响力获得高层支持，以信任建立各部门之间同盟关系，过程中提供辅导、资源和工具支持，帮助落地实施，并根据各业务一线的实际情况和特点，进行易于理解和运用的变通和整合，才能真正推动落实。
除此以外，HR应该帮助管理者明确他们才是真正“人力资源直接管理者”的角色定位，并赋予管理者“人力资源管理”能力，培训发展其人才管理技巧，过程中及时为管理者提供资源工具支持及辅导反馈。
角色定义：推动人力资源方案、措施顺利落地实施
能力维度与关键行为：
高层支持：凭借HR的专业度及影响力获得高层支持
建立同盟：从双方的共同利益点出发，与业务部门建立同盟
推动践行：提供辅导及资源、工具支持，帮助落地实施
变通整合：根据各业务一线的实际情况和特点，进行易于理解和运用的变通和整合
Implementer
高效且有益的人力资源服务工作必须关注两大重点“员工关注”与“高效执行”，即，能够站在员工角度考虑问题，在合法合规的基础上，人性化执行人力资源的制度和流程，耐心倾听员工需求并及时响应，通过流程优化与职能外包来提高效率，降低成本，同时借助技术实现HR功能，满足管理需求的同时提升效率。
提供有益于员工顺利开展工作的人力资源服务
能力维度与关键行为：
员工关注：站在员工角度考虑问题，人性化执行人力资源的制度和流程
高效执行：进行有效的计划和时间管理，高效率的完成日常工作
Supporter
一个合格的HR从业者首先应该是组织与员工的支持者。HR需要实时追踪把握员工的身心状态，发现制约和影响员工敬业、乐业的组织因素，可利用敬业度调研等工具，深层次分析这些因素存在的问题及关联性，从而协助建立有益焕发员工敬业、乐业的组织环境。
而针对90后等年轻员工，首先尊重其“多样性”与“个性化”，理解其不同需求与价值观，同时及时捕捉员工心理变化，运用组织文化与环境调动其积极性。
角色定义：协助建立促进员工最大限度发挥个人能动性的职业环境
能力维度与关键行为：
把握状态：追踪把握企业员工的身心状态
分析问题：发现制约和影响员工敬业、乐业的组织因素
员工关爱：协助建立有益焕发员工敬业、乐业的组织环境
以上是KNX依据多年组织与人才发展项目经验，并结合国内HR能力现状总结出的人力资源管理从业者的能力模型。目的是希望帮助HR从业者们梳理能力现状，以及自身与能力要求之间的差距。（所有具体能力维度定义与每一条维度的关键成功行为，请见KNX胜任能力库，或咨询您的顾问。）以上为肯耐珂萨观点.
更值得一提的是9月19号在上海有戴维·尤里奇关于组织能力的公开课程,具体课程详细可访问肯耐珂萨查看。
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