作为一个负责人,你打算怎样落实工作的监督执行?

问题一：监督体系形同虚设。企业缺乏完善的监督体系，没有监督观念。不少重大决策与规章制度都没有得到彻底的执行，因此企业的执行力是很差的，得不到保障。

问题二：没有横向问责机制。问责制度缺失，尤其是横向问责体系没有建立起来，这导致管理和监督完全依赖上级管理者。管理者疲于奔命的同时，管理成本也随之上升了，细节问题执行不到位，员工之间没有协作精神。

这两个问题导致郁金香公司成立两年后——经历了创业初期的高凝聚力阶段，便迅速导致了各种问题的总爆发，从洛杉矶增长速度最快的企业变成了摇摇欲坠几乎就要宣布破产的“危险公司”，一度被联邦调查局联合税务部门找上门来。*以为凯丹瑞想借这种方式逃避税务或涉及犯罪，其实是企业的管理出了大麻烦。

从工作习惯和具体的工作态度上，这两个问题表现为“看不到制约的存在”。员工明明知道是兄弟部门或上一道工序的错误导致了本部门或自己工作的不便，一切都看在眼里，但就是无法制约和纠正。人们有了问题就反馈给上司，而不是在平行部门和职位之间进行自发的监督和问责。平级之间没有进行横向管理控制，部门主管在处理异常时也往往凭经验做出判断。需要举证处罚时，同事之间互相不想得罪，于是相同的问题频频发生。每个人都不知道横向制约的价值。

另外，行政和绩效两大部门的主管存在管理方面的模糊区域——谁来承担监督责任？没有人愿意“出头”。凯丹瑞先生苦笑着说：“到最后，不仅人人自保，反而人人互保，我自己倒成了孤家寡人。”

每个员工都是监督人员

为什么不把监督责任落实到每一个员工，让其与自身权益*在一起呢？

郁金香公司从成立第一年的蒸蒸日上到第三年的直线滑落，中间发生了哪些让管理者终生铭记的教训？计划监督体系对执行力是如此重要吗？

调查组发现了严重的问题，那就是问责制度长期缺位，导致了员工心理上的微妙变化。他们知道横向问责的重要性，但怕得罪别人；或者因为同事不好惹——每个企业都有一些专业的破坏分子——他们对错误的反省态度差，不接受同事的监督。于是，依靠人的自觉性，问题始终得不到彻底的解决，不断重复地发生，不但让承担监督责任的员工十分辛苦，而且他们的工作根本不能正常开展。

对凯丹瑞提到的第一原则，就是先在公司设立责任落实制度，把每一个职位、每一名员工身上的监督责任落实到位，并且要与他们每月的收入*起来。“员工要按公司的要求横向监督同事。同事犯了错，工作没做好，他如果不指出来，最后出了问题就扣他的钱，毫不含糊，也不要妥协。”别的制度先不要上马，就把这一项制度落实两个月看看。通过简单高效的执行，严格落实这一项制度，在企业中建立一个监督大于一切的意识，让员工慢慢习惯。

坚持原则和既定制度非常重要。如果员工放弃原则，违反制度，问责和惩罚就要到位。：“在这个体系的设计中，在横向的控制中，员工发现问题时一定要坚持自己的原则，企业要对他们灌输原则意识。比如在油品的加工生产过程中，有了每个人严格的互相监督，人们就会按照公司的生产要求去操作，把自己的工序做好，进而减轻了后面的质检部门的工作量，产品质量就提高了。”事实也是如此，坚持3个月后，郁金香公司出产的油品质量重新恢复了第一年的成色，客户的投诉和退货数量顿时减少了76%。

不要害怕得罪人。有了错误，同级员工就要提出来，要求对方改善。这没什么可得罪人的，因为你不得罪他，就等于得罪自己。用严厉的惩罚告诉员工，这个结果只有一个人来承受：不是你，就是那个犯错的家伙！所以，只要贯彻公司的横向问责制度，就可以很好地控制住不必要发生的问题，帮助企业处理问题。

当然，员工从心理上肯定不想得罪人的，所以只是教育和引导不解决根本问题，要在相关制度的设计中体现这个管理思想。

把那些害怕得罪人的员工，排除在监督体系之外，甚至踢出公司。

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