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回答时间：2024-04-19 11:19
施工项目的利润之源
施工项目管理是施工企业对施工项目建设期内各阶段工作进行计划,组织,控制和协调的过程.当前国内的工程项目管理实践中,尽管许多企业都按照项目管理组织原则组建项目经理部,并运用了一些现代项目管理的方法,但普遍存在管理粗放的问题,也就是缺乏精细管理的问题.由于管理的粗放,项目的目标控制往往难以实现.
管理粗放的表现
当前施工项目管理的粗放特点具体表现在以下四个方面:
质量安全控制体系和实际运行两条线.不少施工企业,尤其是大中型企业都建立了自己的质量控制体系,有的通过了ISO9000系列认证,可是问题不是缺乏规定和标准,而是缺认真落实,日常管理不能按照控制体系把基础工作做细,做实,留下了不少隐患,最后甚至由小疏忽酿成大事故.
项目进度控制不力.对网络图中的节点,工作进度把握不准确,工期严重滞后,最后再来大会战,大抢工,搞什么打恶战,打硬战,事倍功半.
文明施工重视不够,管理不细.总有人认为文明施工是搞形象工程浪费钱,导致工程现场和程序上粗放管理.其实精细本身就是一种文明的表现,以粗放求文明,文明不成,只能酿成质量安全隐患和事故,最后付出的是经济效益的代价.
项目的管理者对项目效益说不清,说不透,心中无数.有的项目辛辛苦苦夺标,千辛万苦干活,由于对进度,质量,安全,文明施工进行精细控制不严密,结果不仅不能盈利,甚至还要亏损,"赔了夫人又折兵".
如何实现精细管理
工程项目的精细管理,需要全员,全过程,全方位的精细管理,项目的精细管理必须从项目投标,中标开始,直到工程竣工结算完毕,贯穿于项目管理的始终.但从施工企业实际情况出发,完成项目的各类目标控制最终都应以成本控制为中心.因此,施工企业应抓住影响和制约成本的几个基本环节,作为推进精细管理的重点.
加强物资设备的精细管理.一个工程项目施工的成本构成中,设备消耗,物资材料两项就占到了70%~80%.由于大型设备一般由施工企业总部统一采购调拨,大宗物资又多有项目业主统一供应,一些项目经理错误地认为,不需要花心思精打细算地在设备物资上抠效益,往往只是安排一两个人做些采购与分发工作,实际上,如果忽略了物资设备的精细管理,效益根本无从谈起.要加强物资设备的精细管理,关键要抓好几个重要环节:
要精细编制设备调运计划和配件物资的采购计划.根据施工图纸和施工组织设计以及施工计划,完全可以精细地编制出周密的采购计划,经认真审核批准后严格执行,并实施有效的监控,防止采购的随意性和盲目性,这样可以避免富余和不足两方面的问题,不论是租赁或自购的设备,施工现场出现富余,就会白白增加设备费用,配件和材料的富余,更会挤占成本;供应不足,临时补充,就会增加采购成本.某些企业常常遇到的情况是,项目干完后,没有赚到钱,留下一些废旧设备,配件和材料,项目经理用此来冲抵利润,真正的利润却在不精细的采购计划中跑掉了.
采购工作的精细化.近年来,施工企业大多坚持招标采购制度,采购过程逐渐规范,这就是精细管理.很多施工企业将批量通用配件和物资材料分级次,分类别,采取公司集中统一招标与项目部竞价采购相结合的方式进行采购,既可以降低材料采购成本,有基本实现"零库存".但在工程实践中,由于业务管理部门的粗放,项目经理大权独揽的干预,材料采购人员和其他权力人员从中捞取个人私利驱动,加上职能部门的监控不力,询价系统不完备,往往无法确定项目部的采购价格是否处在最合理的区间,质量是否最优,无法对项目部的自行采购实施有效监控.项目部自行采购部分,由于多种因素的作用,随意性比较大,漏洞也比较多,应是精细管理的重点.
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