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回答时间：2023-06-23 04:48
既然授权给了司机，就闭嘴做个「安静地拿着地图的副驾驶」。
某老板了解「情境领导理论」理论之后，反思自己的管理手段太单一了。他认真盘点了一下员工，发现员工A确实像D4阶段的「独立自主的完成者」。他决定，用「指令、教练、支持和授权」中的「授权」方式来管理员工A。
老板对A说：「你的意愿和能力都非常不错，能担大任。现在有一件对公司来说非常重要的事，由你全权负责，只准成功，不准失败。如果需要资金、人员、决策的支持，随时向我汇报，我一定大力支持。」
A非常激动。老板也很高兴，觉得终于把A点燃了，管理知识没白学。
但是接下来的三个月，老板发现A做事的方法有个大问题，效率很低。老板开始驳回A的用钱申请，对其用人也提出不同意见。在一些关键决策上，老板坚持按自己的做法来。
最后，这个专案失败了。老板很沮丧：我是想给你授权，可你却担不起啊！
真的是因为A担不起吗？不一定。其实老板授出去的仅仅是责任，而不是权力。这根本不是一个合格授权。
那什么才是合格授权呢？ 老板需要了解「拜伦法则」。
拜伦法则的提出者是美国内陆银行总裁拜伦（D. Byron）。他说：授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。也就是中国人常说的—用人不疑。
举个例子。顺驰地产创始人孙宏斌是地产界传奇。有一次，顺驰地产参与石家庄某块土地的拍卖。拍卖会上，报价愈来愈高。当报价超过五亿元时，所有竞标人员此起彼落地打电话请示，只有顺驰地产的专案负责人—一个二十八岁的小伙子纹丝不动。最终顺驰地产以五．九七亿元得标，所有人都对这个小伙子能做这么大决策表示难以置信。孙宏斌说：「他已经被授权了，当然可以决定职责范围内的任何事情。」但假如决策失误怎么办？ 孙宏斌说：「那就算顺驰地产成长的成本吧，谁工作没有失误？」能说出这样的话，需要对员工有多么大的信任。
授权的基本前提是信任。这种拜伦法则式的信任能极大降低沟通成本，提升管理效率，激发员工士气，达成更高绩效。
怎样才能做到合格授权？
回到开篇的案例，很多管理者误把授责当授权。事情由员工负责，失败了员工承担责任。至于决策权，如果员工的决策和老板一致，听员工的；和老板不一致，听老板的。
授责不授权，是对拜伦法则最大的误解。管理者一定要授予员工与其责任匹配的权力。优秀的主管，授权时甚至保留一些责任，万一失败了会主动承担部分责任。
授权，授的是决策权，即面对目标时选取路径的权力。也就是说，定义了结果后，就别对怎么走指手画脚。但对大多数管理者来说，这非常困难。
很多人都遇到过这样的副驾驶。你开车，他比你还紧张：「刹车刹车！ 左转左转！靠右靠右！快冲快冲！」你让他来开，他说：「开你开，我信任你。」既然授权给了司机，就闭嘴做个「安静地拿着地图的副驾驶」。这时，管理者没有指挥的权力，只有协助的义务。
授权能提高阶主管理效率，但也可能造成风险。所以，信任必须基于强大的授权制度的保障。
首先，要选对人。信任的前提是找到值得信任的人。授权之前，管理者可以找员工聊一聊：「我有个想法，你觉得怎么实现好呢？」如果员工提出了思路清晰又切实可行的想法，建议管理者再正式授权。否则，选错了人就是灾难。
其次，明确授权。授权的范围一定要清晰，避免承诺「可以动用一切资源」。讲清楚被授权者可以调动哪些部门的资源、拥有多大的资金审批权、获得授权的时间是多长等等。
再次，承担责任。授责不授权是不对的，同样，授权不授责也是不对的。获得授权的员工，必须承担与之匹配的责任。建立监督机制和考核机制，成功有奖赏，违规有惩罚。管理者不要轻易说「失败了算我的」，可以说「一半或者大部分算我的」，但如果说「都算我的」，容易使员工轻视问题、忽略风险。
ATA集团（考试与测评服务供应商）CEO孙振耀说，授权是一种离心力，集中控制是向心力，须统一与平衡二者的关系。希望每一位管理者能在这两者之间，找到最好的平衡。
拜伦法则 就是授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。授权的常见错误是授责不授权。想实现拜伦法则，做到合理授权，有三点需要注意：责权利心法、用人不疑、规避系统性风险。规避系统性风险时，要选对人、明确授权，并且让被授权者承担责任。
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