什么是生产经营预算

生产经营预算是以销货预算、生产预算和成本预算为主要依据而编制的，它包括材料采购及存货预算、成本预算、货币流转预算、利润预算、财务收支预算等。
生产经营预算的内容
一、材料采购及存货预算
决定年度内生产所需的原材料数量应以原材料消耗的技术经济定额为依据，而一般消耗性材料和工具、器具等，则以历史资料作为参考，本着节约原则加以确定。材料采购量的计算，首先应计算生产所需要的原材料，然后减期初原材料库存量，最后加上所需要的期末原材料库存。任何一批订货的实际数量均以经济订货数量大小来决定。

二、成本预算编制
成本预算应以销售预算所确定的生产预算为根据，分别按车间编制制造成本预算和共同的固定成本预算、销售部门的销售费预算，作为成本控制的依据，成本预算也是编制货币流转预算、利润预算和财务收支预算的主要依据之一。编制成本预算首先应编制各项费用(直接费与间接费)预算，然后才据以编制车间成本预算和工厂成本预算等。
(一)按车间编制的成本预算
车间的成本预算是以生产预算为根据，按照原材料消耗定额、工时定额和费用定额进行计算编制的，和现在通行的车间成本计划编制方法基本相同。其主要的特点是按变动成本和固定成本、可控制成本和不可控制成本严格区分，既有利于成本的控制，也有利于成本的计算，比较、分析和业绩考核。
(二)工厂成本预算
工厂成本预算应按车间进行汇总，并按成本项目加以表示。它既是根据车间成本预算进行汇总而编制的，又是作为对车间成本预算进行审核与修改的依据，不仅在执行过程中据以控制与修订，既是在汇编过程中，发现车间成本预算有什么缺陷和不够完善的地方，或者未能达到企业整体的目标，可按审编程序予以反馈，经过修订后再行汇编。
工厂共同的固定成本通常由厂部进行估算，编制固定成事预算表，再据以分项填列。
(三)销售成本预算
销售成本预算是按责任中心汇总其全部成本，包括工厂的制造成本、销售部门及其所属销售分支机构所发生的费用以及因产品生产和销售发生的利息、罚金等财务性支出。在汇总此项成本预算的基础上，根据期初期末产成品的库存增减变化调整为销售成本预算。

为了便于编制损益预算(或称利润预算)，还应按销售成本构成划分为：变动成本、与产品有关的固定成本(或称直接固定成本)、共同的固定成本。进行此种划分主要的目的在于通过利润预算可以看到能够提供的边际贡献、产品毛益和营业净利(亏)的数额，从而与目标利润进行比较。
三、利润预算
利润预算通常应按边际贡献法进行编制，它可以根据产品毛益来决定企业的经营方针。在季节性市场的影响下，营业淡季的月份可能出现营业上的亏损，但只要能够提供一定的产品毛益，使共同的固定成本得到相应的补偿，并且从全年来看，仍然可以获得净利，则此种经营将是有利的。另外，按边际贡献法编制利润预算，还有助于与企业的目标利润比较，可以分别对照检查其差别之所在，从而重新研究各个因素的影响程度与原因，进而修改利润预算。并且这种利润预算对于实际执行结果的检查与分析，也是十分有利的。
四、货币流转预算
工业企业是一个实行独立生产经营活动的实体，不仅要求自负盈亏，而且还要实行财务自理，即有关资金的筹集，分配、使用与周转。如何满足企业生产经营活动的需求，都应由企业作通捻考虑。一个企业在短期资源的规划中所最关心的问题是资金的流动性和清偿能力。流动性说明资金的组成数额，清偿能力代表企业对于到期债务或采购物料的支付能力。保持企业有足够的货币资金及其它流动性资产，并使预算期内货币资金的流入与流出的时间和数额相协调，企业必定具有良好的清偿能力。但是有过大的流动性，企业将要负担过重的资金机会成本，并且容易发生管理不善与公款的被盗用。过小的流动性，又将使企业生产经营活动发生中断，并要承担失掉信誉、违约受罚的风险。
生产经营预算的作用
一、明确奋斗目标
生产经营预算将企业总目标具体化，落实到企业内部各部门，为各部门和全体职工规定明确的奋斗目标。销售部门要完成预定的销售目标，以保证目标利润的实现；生产部门根据目标销售量组织安排生产；采购部门根据预汁产量购买足够的合格的材料、物资，满足生产需要；财务部门保证有足够的资金支付材料物资款、发放工资、开支各项费川以及购置固定资产、偿还债务等。使各部门和全体职工认识到各自奋斗目标与企业总目标的一致性，从而提高他们执行预算的自觉性和主动性。
二、协调各部门工作
要使企业生产经营活动顺利进行，并达到预期的目标，关键在于企业内部各部门能否密切配合，协调一致地开展工作。生产经营预算可使企业内部各部门融合为一个相互衔接的协调的整体。比如生产预算是以销售预算为依据，根据生产预算编制直接材料采购预算、直接人工预算和各项费用预算等。通过编制生产经营预算，可把各部门的工作全部纳入预算管理体系，使它们能够步调一致地工作。如果企业生产经营活动缺乏统一的步调，各部门只从本部门角度考虑问题，势必出现顾此失彼，相互脱节的现象，导致生产经营活动不能正常进行，企业总目标无法实现。

三、评价考核的依据
通过编制生产经营预算，企业内部各部门应将各自的奋斗目标，作为衡量工作成绩好坏的标准。在预算执行过程中，根据实际与预算对比分析资料，对各部门工作成绩做出客观的正确的评价，促使各部门为实现预定的目标而寻求增加收入、降低成本、提高经济效益的途径。
四、控制生产经营活动
有了生产经营预算，企业就可以按照预算体系对未来生产经营活动实行有效的控制。在企业整个生产经营过程中，包括销售、生产、采购、成本、利润和资金等都要进行预算控制。在预算执行过程中，通过预算数与实际数对比，找出差异，并分析差异形成的原因，以便拟定改进措施，及时纠正偏差，确保预定目标的实现。
参考文献
刘敦孝.管理会计应用研究.吉林文史出版社,1991年07月第1版
丁世连，张勇，王保和，阎永林.管理会计学.中国经济出版社,1989年07月第1版

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