六大挑战突显 银行怎样破局

近年来，中国经济持续快速发展、金融业改革不断深化、对外开放日益扩大以及商业银行自身发展战略的进一步优化、网点数量不断增加、资产规模不断扩大、盈利能力不断提升、资产质量不断优化，这一切都预示着中国的商业银行正在经历前所未有的快速发展阶段。 然而，在目前激烈的市场竞争、业务多元化以及将来混业经营的大背景下，伴随着商业银行的快速成长，制约其发展的人才瓶颈问题也日趋突显。一方面是各家银行都感觉到目前人才的供给从数量和质量上难以跟上银行组织规模的快速扩张和发展需要；另外一方面，很多商业银行都不约而同地面临这样的困惑：面对未来的发展目标，银行到底需要什么样的人？需要多少这样的人？银行应该怎么做才能保证人才的供给，从而不会影响银行发展目标的实现？ 那到底什么是人才规划呢？人才规划是指根据企业的经营战略发展目标（通常是3-5年），分析和预测企业未来的人才种类、质量、数量、结构等需求，并以此为基础，建立和完善现有人力资源管理机制，按照年度形*才吸引、储备和培养发展计划，从人才供给角度保障企业经营战略目标的实现。 具体到商业银行，人才规划应该如何进行呢？我们尝试以A银行的案例为基础进行说明：A银行在面对前所未有的银行业大发展的机遇期，制定了全行未来5年战略发展规划，明确了全行和各主要业务条线的具体发展思路、发展步骤和发展目标。面对这样的宏伟蓝图，人才规划的问题就摆到了相关领导的面前。 面对A银行的问题，我们进行了三个阶段的工作帮助A银行进行合理的人才规划。第一阶段：未来人才数量和质量需求分析与预测
对于未来人才数量和质量需求的分析，可以通过建立预测模型、设定预测参数以及对预测结果进行修正三个步骤来完成。在这个阶段中，人才需求预测模型的建立成了问题解决的关键。我们理解的人才需求预测模型不是简单的回归分析，即比如根据目前1万人管理了1万亿资产，就简单推测未来扩张到2万亿资产就需要2万人，而是综合考虑和分析了对A银行人才需求存在潜在影响的经营性因素（如银行网点数、总资产规模、利润总额、存贷款余额、业务量等）、管理性因素（如管理模式、信息化平台成熟度、服务共享化程度等）以及人员性因素（如整体人员素质、人员流失率、内部人才供给率、员工敬业度等）。通过对这些因素的分析，选择若干最相关因素建立人才需求预测模型，这样的预测模型是将以上管理判断以定量化方式组合并表现出来的工具。 而且，为了让预测结果更加合理准确，对每个预测结果都要寻找相关的验证指标进行验证，比如对于全行预测人数的验证就是基于预测人数，测算人均资产规模、人均价值产出以及人工成本是否处于合理范围内；若低于或高于合理范围水平，则需要重新检验预测参数的设定，并对预测结果进行修正。第二阶段：现有人才数量、质量盘点分析 在本阶段中，顾问团队通过整体和抽样分析，对A银行现有几大主要业务条线的人才数量和质量状况进行了盘点分析。在人才质量分析上，还从学历、经验、人均价值创造等方面进行了外部对标分析，进一步明确现有人才数量、质量状况与未来人才数量、质量需求之间存在哪些差距。第三阶段：制定未来人才竞争策略，包括未来人才吸引、储备和培养发展策略 根据A银行面临的人才数量和质量的差距，在对标分析同业人才竞争策略的基础上，翰威特建议了A银行未来5年的人才策略，重点突出了人才吸引、储备和培养策略，并落实为近、中、长期行动规划。 商业银行的人才规划可从队伍建设、员工培养与发展、组织架构、绩效管理和员工激励等五个方面进行综合设计，具体为：1．队伍建设：近期着重进行核心人才的规划，包括建立外部人才库、内部人才储备、加强员工内部流动管理三方面；中期，在已建立的“外部人才库”的基础上着手进行高端专业人才的引进。2．员工培养与发展：在队伍建设中的内部人才储备的基础上，在中期开展全员能力的测评，重点进行高端专业人才的内部培养、高端管理人才的内部培养、管理人员基础能力提升、员工适岗能力提升等四类人员的培养和发展；远期，在中期的基础上继续对上述四类人员进行培养和提升，以提高员工的整体素质。3．绩效管理：近期应建成完善的绩效考核指标体系并不断进行优化。4．组织架构：在绩效考核指标体系优化的基础上，近期对银行的组织架构进行优化，并逐步建立员工岗位胜任能力标准体系。该体系的不断完善可有力地促进员工适岗能力的提升，从而促进员工的培养与发展。5．员工激励：近期银行应着手进行员工薪酬的合理调整，并于中期建立有激励性的福利套餐以及积分累进制度，并向远期的开展长期激励逐渐演进。经验与启示： 银行业是一个资金和人才密集型的行业。在商业银行开展人才规划，无论是中资商业银行还是外资商业银行，都需要关注以下问题：1．从管理理念上而言，人才规划既不等于控制编制，也不等于人员膨胀。人才规划是根据银行经营目标合理规划人才需求，其目的是合理配置人才，以达成期望的业绩目标，既不是单纯的控制编制，让人越少越好，也不是一味的人员扩张，让人越多越好。2．从技术上而言，人才规划不是简单的数学公式建立，而是对内外部因素的系统分析和综合判断，需要积累大量银行自身历史数据；需要分析银行现有经营管理模式；需要评估现有人才队伍状况；同时还要进行广泛的外部同业对标。总之，合理科学的人才规划是一项长期、复杂、系统的工作。3．从日常管理上而言，人才规划不仅仅是人力资源部门的事情，也是每个业务部门/条线、每个银行分支机构的事情，而人力资源部门需要逐步转变职能定位，从承担细致的岗位编制管理逐步转变为承担整体人才规划、人才配置标准建立和人才配置结果监督管理，同时也要给予业务部门/条线和分支行一定的人才配置空间。从右图（图2）中我们可以看到，人力资源部门需要承担事前的人才数量标准、人才质量标准和人才结构标准建立，还需要进行事后的人均价值产出评价、人工成本评价以及员工队伍稳定性评价等监控活动。而图中的具体岗位编制分配、人才选拔、人才发展等工作，在统一流程的指导下和统一工具的支持下，交由业务部门、条线或分支行自行管理。这样就充分体现了在人才规划上面人力资源部门与业务部门的协调配合。
4．从具体实施操作上而言，由于银行业的特殊型，人才规划和人才策略，不能一味追求快速的人员扩张和激进的人员调整，需要注意人员变化给银行所带来的潜在道德风险和操作风险。
5．从中外资商业银行的差别上而言，由于中外资商业银行在发展阶段、业务规模、经营重点、人才基础以及历史负担等方面不尽相同，所以在某些人才规划的具体操作环节上会体现不同特点，比如测算参数的设置、对标群体的选择、人才竞争策略的规划等，但是人才规划的整体理念、方法流程和管理思路是基本一致的。 综上所述，人才规划是商业银行在快速扩展和发展过程中，人力资源管理领域的基础性工作，将直接从人才持续供给的角度，影响商业银行整体经营战略目标的落实和实现。

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