在绩效管理的闭环体系中,什么是绩效管理中最基本的环节

(1) 绩效计划。绩效计划的制订是考评者与被考评者即主管与
下属，围绕计划目标，本岗位的职责、权限，工作任务量及重要程度，绩效的衡量标准，计划执行中可能遇到的困难，新技术、新技能及培训的需求，解决问题的途径和方法，上级可能提供的指导和帮助等一系列问题，共同进行探讨并达成共识的过程。绩效计划是绩效管理活动首要和关键的环节。
(2) 绩效监测。它是运用科学的量化方法，对绩效计划执行的
进度和计划目标实现的可能性，按照客观衡量标准，对上下级的行为、态度、表现和能力等进行全面监督、检查、测量和记录的过程。
(3) 绩效沟通。它是在绩效管理活动中，主管与下属之间围绕
绩效计划执行情况，相互传递信息、交换意见的过程。绩效管理是在互动中实现的，主管与下属之间通过有效的沟通，能及时地对下属的工作进行指导，帮助下属解决工作中遇到的困难和问题，这时主管的角色发生转变，由“考核者”变成下属的“同事”和“伙伴”，其结果是双方的共同进步。由此可以看出：绩效沟通不仅是主管与下属之问保持联系、交流传输相关信息的过程，同时也是主管对下属进行全程指导，并产生互动，共同贯彻执行计戈4，根据客观环境和条件的变化，不断完善和充实计划，对计划进行必要的调整和修订的过程。通过绩效沟通与主管的指导，从而使绩效管理建立在科学合理、切实可行的基础上。绩效沟通的实质就在于通过持续、动态的沟通，真正提高员工的绩效，促使员工提高和发展，最终实现企业或部门的计划目标。如果缺少员工的参与，缺少考核双方持续、动态的沟通，就背离了绩效管理的宗旨，难以发挥其应有的作用。从这个意义上看，绩效沟通与指导是绩效管理的灵魂。
(4) 绩效考评。绩效考评与评价是绩效管理活动的中心环节，
是考评者与被考评者双方对考评期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。在组织进行绩效考评的过程中，应注意：使员工对衡量工作绩效的标准有清晰明确的认识，尽量减少歧义；以自我考核评价为主，主管和其他人考核评价为辅，真正实现自己教育自己，自己对自己有客观全面的正确的认识；在绩效考评活动中，凡事(无论是主管还是下属)都要用数据、事实、结果来证明，防止主观臆断、推测，但又不能在数字上过分地斤斤计较；绩效考评应在融洽和谐的气氛中进行，因为在平时的沟通中，员工已就工作进度和业绩情况与主管达成共识，因此，绩效考评只是对这些活动的进一步复核和总结。如果在以前各个阶段上都能认真严格地贯彻执行有关标准和要求，那么在进行绩效考评时，产生严重分歧的可能性就很小。
(5) 绩效诊断。包括直接绩效诊断与间接绩效诊断，直接绩效
诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程。间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。绩效诊断无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的，通过诊断分析，既有利于改进企业总体系统，也有利于提高员工的素质和工作质量。
(6) 结果的应用。绩效考评结果的应用是每一轮绩效管理活动
的终点。为了促进企业和员工的共同提高和发展，每一轮绩效管理活动结束时，都要对绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断等各项活动过程进行深入全面的总结，无论是组织上、制度上、管理上存在的问题，还是员工个人存在的问题，都应当制订具体可行的工作计划，采取有效的措施逐步加以解决。

作者：林正刚
链接：https://www.hu.com/question/21438128/answer/42256829
来源：知乎
著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。

感谢联想之星的邀请，
我做管理很多年，对我来说，企业的运营管理是一个系统工程，要了解运营，首先要知道这套运营系统的全面观。企业运营是一个系统，所以出问题都不会只在某一方面，如果一个地方出问题，一定会带出其它地方的问题。这也是为什么很多创业者、管理者整天头痛医头，脚痛医脚，但问题始终解决不了，因为他们没有找到问题的根部。如果没有整体的掌握，就很难看准微观的问题。甚至还可以说，如果没有系统观，我们连把问题问“对”都有困难。
也是这个原因，我开发了一套课程叫“企业运营框架”，这套框架首先将企业运营的全面观呈现给大家，有了全面的了解之后，再去理解某个模块里的具体问题就会容易很多。

如图所示，“企业运营框架”共有3层（策略层、计划层和执行层）、12个模块（远景、使命、文化、核心能力&核心价值……..），这12个模块环环相扣，互为影响，缺一不可。
比如这里关于“绩效管理”的问题，绩效评估是在框架里的第10个模块，而事实上，它与上面的其它模块也息息相连。很多人问我关于绩效评估的问题，我就反问他：“你企业方向（远景）是什么呢，如果没有方向，你用什么来评估绩效呢？”我还曾说：“一个有效的绩效管理需要有一个强力的企业文化作为基础，文化是游戏规矩，绩效评估是对游戏执行的评价，如果没有企业文化，绩效评估就没有根了。”这说的是框架里的第3个模块“企业文化”和“绩效评估”之间的关系。所以，我常常给我的学生强调说，要搞清这些关系才是关键。对一个企业来说，如果能将企业的“远景”和每位员工的“绩效评估”连上，这个企业就成了。
上面这个绩效管理的问题其实问得很大，是很难用文字回答清楚的。但这个问题的确又很重要，我形容绩效管理是一个企业的火车头，会直接影响企业的执行效率。细节很难用一篇文章说清楚，大的原则我倒可以概括的说说。（如图所示）
对我来说，绩效评估是执行力的开关。策略定好之后，就是要将策略内容分工到每个员工身上。如果做不到将策略分拆并落实到每个员工身上，那这个企业就没什么执行力可言。
要建立一个有效的绩效评估流程，首先就是定位，让企业上下清楚知道“绩效评估”是唯一一个上司与员工的正式沟通渠道，双方都有责任与义务利用好这个渠道，甚至有些公司会将“绩效评估”的工作也包括在绩效考核一部分。定位清楚后，我们就要设计适合自己企业用的绩效系统。接下来，我会提供一些原则让大家作为做绩效系统时的参考。

1、目标要清晰
在过去很多员工调研里面，员工对上司最大的意见就是“目标不清晰”。很多时候，作为上司没有做足够的准备功夫，没有将一个很清晰的目标传达给下属，以致到了年终做绩效评估的时候就会产生很多误会。所以作为上司，必须要花时间做好绩效评估的准备工作，一个清晰的目标比什么激励机制都更有效。
2、设计自己的KPI
过去的人力资源专业里面，会用“服从”作为关键素质来衡量员工。今天这个关键素质已经过去了，取而代之的关键素质是“投入”。今天管理层最大的挑战就是怎样提升员工对工作的投入。《驱动力》(丹尼尔•平克 著)一书里提到过，如果要员工投入工作，最好是让他自己设定工作目标。我很认同这个说法，而且也用了好多年，效果很不错。
我的做法是这样的：每年要设定下年的目标时候，我通常会与下属坐下来，先将我的思路、策略给他解释清楚，然后让他回去根据他对我策略的理解，设计自己的工作目标，下次见面时候，他要说服我他自己设定的工作目标是靠谱的。我发觉这个做法有很多优点。首先，我发觉这样是最好了解下属的办法。有时候，下属想出来的办法你想也没有想过，从他自己设定的目标里面，你可以看清楚他的思维方式，很多时候你有很多意外惊喜。当然你要考虑就是时间上面要花多点。还有这个方法不太适合用在没有太多经验的员工身上。当然，你还是可以这样做，但你需要花的时间也会多点，但我觉得花多了的时间应该也是一个很好的投资。
3、个人提升计划
有效的“绩效评估”流程应该包括个人的提升计划。在思科的绩效评估流程里面，除了评估业务目标之外，还要“评估”个人提升计划的进度。作为上司，你的责任包括与员工一起来制定他个人每年的提升计划，然后按照计划帮助他完成。有一年，我有一个员工的提升计划里面是报读一个商学院，作为他的上司，我需要作出配套的工作安排来帮助员工顺利完成商学院的学业。
4、沟通机会
“绩效评估”是一个很好的与员工沟通的机会，有效的沟通尽可能应该在一些宽松的环境里面进行。我首先的建议就是千万不要一年才沟通一次，相隔一年，沟通很难很顺，我建议最少一个季度一次，不一定要很正式的场合，可以吃个饭，喝个咖啡。只要你覆盖所有绩效需要沟通的内容就可以了。另外要注意是做这个沟通时候的心态。绩效评估这个名字应该改称为绩效沟通，你的出发点是沟通，不是去评估，而沟通的出发点不光是要知道进度怎样，更重要是了解员工处理事情的情况，还有你能怎样帮忙。上司每次与下属沟通时候，只要抱着帮忙心态，我相信沟通一定很有效。
5、沟通心态
做绩效评估时候，很难避免讨论到有些下属“需要改善”的地方。当谈论到这些问题时候，最重要是用真诚态度，对事不对人，最终还是希望他成功。其实每次上司与下属的时候，都是上司做下属教练的机会。作为上司，你的责任就是将下属的潜力尽量发挥出来，所以你一切的沟通，反馈都是以这个目标来出发。同时，你也需要记住，下属通常没有太多机会与上司沟通，下属往往担心上司是否知道自己在做什么，所以不要放过这个机会让下属表现一下他过去的业绩。就是你已经知道他的功劳，但是你能够制造一个机会让下属直接表达还有得到你的认可，这个比什么激励机制都更有激励作用。
最后还是那句话，企业的问题是系统问题，要想有效解决问题，我们不能单从某个问题本身出发，而是先做整体分析，再看某个具体问题。也就是说，要先了解整片森林，再决定砍哪棵树，以及怎么砍。

本文如未解决您的问题请添加抖音号：51dongshi（抖音搜索懂视），直接咨询即可。